恭喜，你已经与指定的、成绩斐然的施工单位签订合同，现在开始全力以赴开展实际的实体施工工程。自从购得地块、与相关组织交涉、编制设计文件、出售大部分单位和担保性融资后，你已经等待了近2年的时间，终于施工现场要有实际行动了！
起初，每个人对准时交付一件符合质量和预算要求的产品都很乐观。不过，随着时间的推移，问题开始出现了。施工现场花费的时间果然比计划中的长得多，施工单位试图通过催促相关子承包商加快施工，但质量问题开始出现了。子承包商开始竞相变更施工和延长工期，因为他们遭遇了施工延期和日常开支增加的情况，施工单位开始发出变更通知。现场会议变成每周一次的防御性合同事务，而不是积极地推进项目和管理风险。施工单位声称项目正在按计划进行，但却在实际竣工前1个月才提出项目将无法如期完工。他们开始磋商如何按照最低的法律法规要求按时竣工。项目在实际竣工后2个月完成全部收尾工作并准备交工。关于工期延长、延期成本、施工变更和间接损失的要求相继提出。围绕合同展开的争论和较量将在实际竣工后持续四个月之久。
这听起来很熟悉，对吗？那么开发商或客户如何采取积极措施，防止以上情况一次又一次地出现呢？我们观察到，许多经验丰富的开发商仍会面临这些问题，即便是多年以来管理过许多复杂的项目也是如此。这说明，在预算内按照质量要求准时完成一个项目现在仍是个热门话题，如同项目管理这一领域被开辟出来时一样！
澳大利亚的施工单位一般可分为三个层级——第一层级、第二层级和其余的国内施工单位。
这种金字塔式的分层现象可以将施工单位的竞争市场隔离开来，但随着房地产周期的不断向前发展，这一现象在经济繁荣时期有时会造成劳动力短缺，在经济下滑时期有时会形成劳动力过剩。这通常会反映在更高的施工投标价格和更长的施工工程前置时间上，这一现象很难控制。开发商在与施工单位接洽时必须充分理解供需平衡，在评估房地产开发项目时预留充足的前置时间和应急费用。
在最后这一充满风险的阶段，相关组织和客户有无可以采取的策略，为项目成功发展导航？我们并不只是单纯地适应这些策略。如何彼此协调一致地执行和实施这些策略，是成功交付项目的秘密武器。我们尝试探究几个相对重要的策略。
项目治理结构
尤其是对大型项目来说，执行严格的项目治理结构将确保在项目推进过程中可以进行无障碍沟通、及时决策以及积极的现场和安全风险管理。可以采取召开各级别会议的形式——每周现场会议、每月领导会议以及每月项目报告会。每周现场会议的召开是为了监控现场进度、理解变更要求、协调设计施工问题以及监控施工质量。PCG领导会议应由承包商和项目管理公司成员、客户及其他关键利益相关者出席，其目标是审查现场进度、成本、质量和安全问题。安全一直是施工工程的一个重要方面，因为任何伤亡及时间损耗都将对客户和整个团队造成间接的法律和声誉影响。施工单位将就此提交月度报告，驻场建筑师或工程师向客户提交月度报告。会上也将讨论下个月的前瞻计划和合同计划制定的目标日期。
正式的治理结构与非正式的同等重要。非正式的治理结构是指，客户与承包商在项目各个层面结成的非正式关系——从现场管理层面到承包商的高管层面。客户和承包商总公司的高管应定期联系，以便引起施工单位领导团队的适当注意。应在整个项目过程中保持联系，不管是否出现了任何正面或负面问题。这些互动也应充当双方在从合同角度考虑问题前的上报通道。被上报的问题经常通过高层双边协议解决，而无需考虑合同层面，从而节省了团队在这上面花费的精力和时间。
独立监测与控制
除了执行沟通和会议结构外，考虑指定一名现场客户代表也很重要，驻场建筑师通常履行以下职能：
驻场建筑师是施工现场唯一的客户代表，因此总部的设计团队应给予他/她足够的资源和支持。有时在大型项目上，也可能指定一位驻场工程师或驻场施工服务工程师，分别负责各自的领域。也可以委托一位工程监督员，其职责仅是通过检查和测试，确保工程施工符合设计和规格，维护工程的质量和工艺。
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