几乎在所有过去参与过的项目中，我们都观察到，投标方的施工成本远远高于预算，于是在委托施工单位后接下来就是痛苦的谈判和削减成本过程。这个过程非常耗时，而且从战略上来说对开发商是不利的。这时开发商束手无策，丧失了所有议价能力，仅仅剩下与一家受托施工单位谈判而已。
我们已经多次经历过这样的事情，虽然施工单位保证会诚信做事、相互协作，但结果往往相去甚远。比如，我们决定降低某一内饰的级别，并要求降价。得到的反馈往往是价格确实有所降低，但仍高于QS的预期。你很可能知道原因——受托施工单位再也没有动力帮助开发商了。他们已经中标，我们整个团队将任其摆布和支配。有些施工单位会尽可能拖延时间，以便增加开发商同意报价和签订合同的紧迫感。除非施工方是你的孩子，你可以在饭桌上掌掴他，不然永远不要在招标后开展价值工程！一定要在招标前做这件事。
关于价值工程需要谨记一件事情——价值工程不仅仅是削减成本。我们试图实现的是，采用更巧妙、更快速的施工方法，更严格的设计标准、替代性材料和装饰，利用设计团队每位成员的经验，获得与较低成本相对等的建筑质量和性能。
希望整个设计检查流程直至招标前的评估阶段，成本一直相对处于控制之下，总体范围不会发生蠕变。如果不采取结构化方式的话，价值工程需要花费很长一段时间才能完成。
以下是我们开展价值工程所采取的十步法——这个方法避免了过分学术化，非常灵活，可以应用于不同的情况：
1、QS编制合同文件，详细说明基本的成本计划，同时使用近期的可比投标价格按照要素、用途、科目及其他相关标准进行基准成本分析。这一分析应从多个维度切入，以便更强有力、立体化地说明成本情况。
2、这一分析将发现哪些要素或科目相较于可比项目成本过高。项目经理也可能自行发现其他要素，作为后续开展价值工程的重点。价值工程的重点应放在这些被发现的要素上。
3、明确规定各要素的成本节省目标。这一目标的设定应较为宏大，即比实际需要节省的成本高20%，原因是，会有部分成本节省计划无法实施或被降低优先级别。
4、制定主进度计划模板（Excel格式即可），追踪并记录所有被发现的成本节省项目。这一计划应设置以下标题——项目编号、描述、发起方、科目、成本节省的上限和下限以及执行的优先级别（高、中、低）
5、向团队发出指示，清晰说明各科目需要实现的成本节省目标，这样各咨询公司才能集中力量实现这些目标。
6、向团队说明各价值工程项目必须具体且可量化。规定这些项目大致需要达到的性能或质量级别，说明项目愿景和项目纲要并没有改变。规定哪些要素或设计应被重视且不可谈判和开展价值工程。
7、允许团队花费部分时间向PM和QS提供价值工程项目。PM也可以提供一些价值工程项目建议。然后由QS与项目团队磋商，进行成本分析。这一价值工程清单是通过集思广益总结出来的所有可能节省成本的项目清单。
8、一旦获取所有信息，就集合团队成员召开研讨会（一般至少半天），逐一考察各个项目，讨论其影响，根据开发商的偏好和成本影响指定优先级别（高、中、低）。
9、在研讨会的最后，应最终确定执行成本节省的项目（所有高等优先级别项目和大部分中等优先级别项目）。所有这些项目节省的成本总和应大于或等于第三步中提出的目标。指示团队修订文件，以反映某一时间段内的成本节省情况。
10、所有其他优先级别项目可能囊括在特定的回标计划中，投标方会在计划中估算具体项目的成本。这一计划也为招标方重新考虑将其中某些项目用作成本节约目的留有余地（尽管在这一阶段大多数招标方都不愿意表露其智识）。招标方的目的是在前回标阶段保留所有价值工程活动，以便诱发合理的竞争要素。这些项目也可用来充当无论出于何种原因所有投标价格均高于预期时的一条退路。
根据项目的复杂程度，完成整个价值工程流程并修订文件通常需要3至4周的时间。就此而言，这个过程并不短，但在招标后预算超支时价值工程将有可能节省宝贵的时间。
在接下来的专栏，我们将会探讨销售与营销战略，从开发商角度来看几个关键问题：
Simon & Vivien专栏全集：
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